L’année du management ?

Beaucoup de cadres ont été plus que jamais sous pression depuis 2008. En l’absence de repères, la tentation de repli est forte. Et si cette année, on reparlait de management ?

Des années de forte pression pour les cadres de direction. Selon les cas :

  • Face à une baisse de chiffre d’affaires ils ont dû trouver tous les moyens de réduire les coûts ;
  • Leur entreprise a dû fournir des services et de la flexibilité supplémentaires pour les clients au prix d’efforts d’adaptation importants ;
  • Même ceux qui n’étaient pas directement confrontés à la crise, ont géré l’incertitude en anticipant d’éventuelles difficultés par des mesures d’économies ;
  • Pour tous, la « crise » a été l’occasion de remettre en question des dépenses jugées reportables, comme la communication (publicité,…) ou les prestations externes (conseil,…), les déplacements, les séminaires ou les événements de convivialité, les formations autres que celles directement liées à l’activité.

Des années des économies, les cadres mis à contribution

Les cadres ont été fortement sollicités pour mettre en œuvre ces économies.
La pression économique n’est pas une nouveauté mais ce qui l’est c’est la perte de repères. Car en 2009, personne n’était vraiment capable de savoir comment et à quelle échéance, une reprise allait se faire sentir. Encore aujourd’hui, beaucoup sont circonspects pour 2011.

En toile de fond, le tout financier et le développement des moyens de communication ont modifié les relations et accentué la pression

Depuis 10 ans, la pression financière à court terme et le développement de tous les moyens de communication ont très fortement accentué la pression en tous sens :

  • aller toujours plus vite, rester en veille sur les clients, les concurrents, mondialiser ses relations en travaillant avec de plus en plus d’interlocuteurs de langues, de cultures ou de valeurs
différentes, être sollicités sans limite d’horaire, week-end compris, par des e-mails, des appels, des SMS,…
  • prendre et sans cesse remettre en question des décisions avec pour objectif la rentabilité immédiate sans vision long terme ;
  • s’adapter au fonctionnement très nouveau de la génération Y qui n’a plus le même rapport au travail et qu’il faut apprendre à manager différemment.

Des valeurs ont chancelé, de nouvelles questions sont apparues

Les raisons de la crise ont elles-mêmes fait chanceler certaines valeurs comme celle du résultat financier à tout prix, et si cette dernière a encore de beaux jours devant elle, certaines questions reviennent au premier plan :

  • que fait-on pour les seniors et réussira-t-on à se passer des compétences avec lesquelles certains sont déjà partis ?
  • que devons-nous faire pour contribuer à un développement durable : optimiser économique, social et écologique ?
  • Y a-t-il un tel écart de compétences qui justifie de tels écarts de salaires et de bonus entre les milieux financiers, les équipes dirigeantes et le personnel ?
  • Il n’y a plus de place pour la routine et les certitudes passées ont disparu. Les entreprises doivent constamment renouveler leurs pratiques. De nouvelles préoccupations vite médiatisées apparaissent et nécessitent de s’adapter très rapidement.

Qu’avons-nous constaté ? Des dysfonctionnements sont apparus chez les cadres : réactions de repli, boulimie de travail, tensions dans les équipes, dispersion, perte de recul, de sens.

  • Certains cadres ont encore augmenté leur quantité de travail par des réunions de crise ou des plans d’urgence mais, focalisés dans l’action, ne prennent plus assez de recul ;
  • D’autres ont jonglé toute l’année pour offrir le plus de service possible aux clients afin de maintenir des marchés, en désorganisant la production et leur organisation personnelle ;
  • D’autres encore ont limité les échanges avec leurs collaborateurs ne sachant plus s’ils devaient les rassurer, les inquiéter ou avouer qu’ils n’en savaient pas plus qu’eux ;
  • Dans certaines équipes, faute de temps pour travailler ensemble, un manque de concertation dans les décisions a engendré des tensions ;
  • Dans leurs comportements individuels, certains cadres se sont faits discrets et attentistes pour ne pas prendre de risques sur leur emploi ;
  • D’autres enfin ont marqué des signes d’impatience, d’agacement ou de lassitude vis-à-vis de dirigeants qui manquaient d’écoute, d’éthique ou de capacité d’adaptation.

Pour certains, des signes de reprise se sont fait sentir mais sans visibilité claire pour l’avenir, d’autres sont en difficulté, beaucoup de cadres de direction sont toujours dans le doute et tous restent prudents.
Nous savons tous que les entreprises qui réussissent savent mobiliser leurs équipes, être suffisamment à l’écoute de leurs collaborateurs, donner du sens à leur action pour utiliser toutes les ressources et développer l’efficacité collective, et ainsi s’adapter mieux que les autres, saisir les opportunités et rebondir ; mais quand utilisons-nous vraiment ce levier de performance à la fois stratégique et quotidien qu’est le management ?

Et si cette année, les entreprises se préoccupaient à nouveau de management pour redévelopper l’efficacité collective ?

Alors, si cette année, les entreprises prenaient conscience qu’il faut aider leurs cadres à vivre ces changements et s’y adapter avec plus de sérénité ? Les aider à prendre du recul et retrouver le dialogue avec leurs collaborateurs pour savoir manager dans l’incertitude et trouver malgré le brouillard les orientations vers lesquelles s’investir ensemble ?

Si elles décidaient de prendre en compte les nouveaux comportements liés aux télécommunications, et de repenser leurs processus de décision pour développer l’autonomie et la créativité des équipes, la confiance et la délégation : des conditions plus propices au progrès et à l’innovation.
Si elles permettaient à  leurs cadres de bien vivre avec ces nouveaux moyens et de les utiliser avec justesse : Se libérer de la pression de l’instant pour aller à l’essentiel, se réconcilier avec eux-mêmes pour donner du sens à leurs actions et leurs décisions, retrouver le plaisir de manager, prendre conscience que chacun peut agir à son niveau sans toujours attendre une impulsion « d’en haut ».

Si elles leur apprenaient à gérer cette nouvelle génération parfois surprenante de jeunes embauchés, en sachant bénéficier de leur créativité tout en leur apprenant à approfondir davantage leur réflexion et leurs décisions, à s’intégrer dans une organisation collective ?
Cette année s’ouvre, pleine d’incertitudes qui sont aussi des opportunités formidables à saisir pour faire émerger de cette crise des performances durables, par le renouvellement des pratiques de management.

C’est le meilleur que nous vous souhaitons pour cette année !

Véronique et Jean-Marie Désabres

Si vous souhaitez en savoir plus, n’hésitez pas à nous contacter : Contact

Retour à l’accueil